Tehokas johtaja vaikuttaa rakentavasti

4.12.2019

 

Tuloksekas johtamisen kehittäminen edellyttää siirtymistä pois yksilökeskeisestä johtajien kehittämisestä, kohti halutun johtamisvaikutuksen vahvistamista. Kehittämisen keskiöön onkin mielekkäämpää nostaa johtamisen lähestymistavat ja käytännöt, johtajan henkilökohtaisten piirteiden ja ominaisuuksien sijaan.

 

Perinteinen tapa ajatella johtamisen kehittämistä on pitkälti keskittynyt johtajien henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Niitä mitataan, arvioidaan ja työstetään, sillä olettamuksella, että johtajuus paranee sitä mukaa kun johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja kyvyt kehittyvät. Tämä olettamus ei ole täysin väärä, mutta puutteellinen se on. Nykyaikaisen johtajuuden ydin ei istu johtajan henkilössä, vaan siinä vaikutuksessa joka hänen toiminnallaan on organisaation muihin jäseniin ja sitä kautta organisaation toimintakulttuuriin. 

 

Karisma on myytti

 

Monet kehittämisen menetelmät perustuvat aikansa eläneisiin johtamisteorioihin. Yksi näistä on ajatus siitä, että tehokkaan johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet olisi mahdollista listata. Jos tämä lähestymistapa olisi ratkaisu johtamisen kehittämiseen, homma olisi jo saatu hoidettua. Sen verran monia versioita noista ”välttämättömien” piirteiden listoista on tehty.


Usein johtajuudesta puhuttaessa mainitaan myös karisma. Vieläkin elää sitkeässä se myytti, että hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu jokin mystinen säteily, jonka avulla hän saa ihmiset uskomaan itseensä ja visioonsa. Mutta mietitäänpä tämän vaikutusta käytännössä: mitä karismansa varassa toimiva johtaja saa aikaan muissa? Enemmänkin seurailua kuin itseohjautuvuutta, todennäköisemmin tottelemista kuin itsenäistä ajattelua. Ylivoimaista karismaa tarvitsevat lähinnä kulttien johtajat – sen tyyppisessä ympäristössä henkilökohtaiseen vetovoimaan perustuva johtaminen on tarkoituksenmukaista.

 

Johtaja vaikuttaa sekä ihmisiin että kulttuuriin

 

Nykyaikaisissa organisaatioissa oleellisin asia hyvässä johtajassa eivät ole hänen henkilökohtaiset ominaisuutensa, vaan se, minkälainen vaikutus hänellä on ympärillään olevien ihmisten toimintaan. Siksi myös johtamisen kehittämistä on mielekkäämpää lähestyä johtamisvaikutuksen kautta, ei niinkään henkilökohtaisia ominaisuuksia tai piirteitä arvioimalla.


Johtamisen tehokkuus perustuu siihen, että johtajalla on toiminnan mielekkyyttä ja tehokkuutta edistävä vaikutus ympäristöönsä. Puhutaan rakentavasta johtamisvaikutuksesta. Siihen tarvitaan arvostavaa suhtautumista kanssaihmisiin, uskallusta vaatia, kykyä kuunnella sekä hyviä sosiaalisia taitoja. Tehokkaan johtajan tärkein toiminnan fokus on muissa kuin hänessä itsessään; hän ei keskity oman johtajuutensa pönkittämiseen, vaan vahvistaa johtajuutta muissa. Ihmisten lisäksi hyvä johtaja johtaa myös kulttuuria; toimii tietoisesti tavoilla, jotka edistävät haluttuja käyttäytymis- ja ajattelumalleja organisaatiossa – sekä edellyttää tätä myös muilta.


Tämän vaikutussuhteen voi tunnistaa myös käytännössä: se, minkälaista käyttäytymistä johtaja alaisissaan vahvistaa, vaikuttaa organisaation toimintakulttuuriin, suoraan ja välillisesti. Kulttuurin piirteet puolestaan vaikuttavat siihen, miten ihmiset käytännössä toimivat. Tätä kautta vaikutus heijastuu myös tuloksiin – hyvässä ja pahassa.

 

Hyvät aikomukset eivät riitä

 

Yksi johtamisvaikutuksen paradoksi on, että hyvistä aikeista huolimatta johtaja saattaa olla tehoton suhteessa vaikuttamistavoitteisiinsa, tai jopa edistää ei-toivottuja toimintamalleja johdettavien keskuudessa. Käytännössä tämä tulee esiin eräänlaisena ”tietämisen ja tekemisen välisenä kuiluna”: omat johtamiskäyttäytymisen ihanteet ja hyvät aikomukset eivät välity ympäristölle käyttäytymisen ja toiminnan tasolla, vaan saavat aikaan puutteellisen tai jopa kokonaan toisenlaisen vaikutuksen kuin oli tarkoitus.


Kuinka hyvin johtajat keskimäärin ovat näistä vaikutuksista tietoisia? Valitettavasti eivät kovin hyvin. On väitetty, että jopa kahdella johtajalla kolmesta ei ole juurikaan käsitystä siitä, minkälainen vaikutus heidän omalla johtamiskäyttäytymisellään on ympärillä oleviin ihmisiin. Johtaja, jonka mielestä on tärkeää saada johtoryhmänsä koko osaaminen käyttöön, saattaa omalla toiminnallaan latistaa alaisensa jähmeiksi väistelijöiksi tai kritiikittömiksi seurailijoiksi. Johtaja, joka peräänkuuluttaa innovatiivisuutta organisaation toimintakulttuuriin, saattaakin tahattomasti saada muut pelkäämään kokeiluihin liittyviä riskejä. Esimerkkejä riittää.

 

Johtamisvaikutusta voi mitata​

 

Paras johtamisvaikutuksen ennustaja on se, minkälaisia johtamisen lähestymistapoja johtaja hyödyntää ja mitä toimintamalleja hän muissa edistää ollessaan vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa. Perustuvatko nämä lähestymistavat muiden arvostamiseen vai latistamiseen? Ovatko ne enemmän mahdollistavia kuin rajoittavia? Edistävätkö ne muissa ihmisissä rohkeutta vai pään pitämistä mahdollisimman matalalla? Ja kuinka hyvin ne vastaavat sitä vaikutusta, joka johtajalla mielikuvissaan on? Tätä pystytään luotettavasti mittaamaan yhteistyökumppanimme Human Synergisticsin työkalulla, joka on kehitetty juuri johtamisvaikutuksen näkyväksi tekemiseen.

 

Leadership/Impact –työkalulla johtamisvaikutusta mitataan kahden ulottuvuuden suhteen. Ensimmäinen niistä on se, missä määrin johtajan toiminta rohkaisee muiden toiminnassa tehtäväsuuntautuneisuutta vs. ihmisiin suuntautumista. Nämä suunnat eivät sulje toisiaan pois, vaan täydentävät toisiaan: tehokkaasti toimivassa organisaatiossa molemmat ovat läsnä. Toinen ulottuvuus johtamisvaikutuksessa on se, miten johtaja toiminnallaan edistää kehittymiseen ja itseohjautuvuuteen suuntautuvaa käyttäytymistä muissa, ja missä määrin vaikutus on päinvastainen, turvallisuushakuista käyttäytymistä edistävä. Nämä vaikutukset ovat keskenään vastakkaisia; ensimmäistä voidaan kuvata siten, että johtaja käyttäytymisellään edistää ihmisten hakeutumista pois mukavuusalueelta, kun taas turvallisuushakuista käyttäytymistä edistävä johtaminen ”jämähdyttää” ihmiset mukavuusalueensa sisälle. Näiden ulottuvuuksien yhdistelmänä johtamisen vaikutus voi olla pääpainotukseltaan joko rakentavaa tai puolustavaa.

 

Rakentava (ja tutkitusti tehokkuutta edistävä) johtamisvaikutus syntyy esimerkiksi seuraavista johtajan lähestymistavoista ja käytännöistä:

  • rohkaisee ja kannustaa henkilöstöä toimimaan tavoitteellisesti ja lähestymään tehtäviään sekä muita ihmisiä myönteisessä hengessä ja kannustaen

  • vahvistaa aikaansaavuutta sekä jatkuvaa oppimista ja kehittymistä; uskaltaa myös edellyttää tätä

  • edistää ihmisten toimintaa siihen suuntaan, että tasapaino tehtävä- ja ihmiskeskeisyyden välillä vahvistuu (vastuullisuuden kulttuuri, ei ”hiostamo” eikä ”päiväkoti”) 

  • korostaa yhteistyön merkitystä ja edistää tätä tukevaa käyttäytymistä johdettavissaan.

 

Johtamisvaikutus voi myös olla päinvastainen. Silloin puhutaan puolustavaa käyttäytymistä vahvistavasta vaikutuksesta. Usein nämä vaikutukset ovat tiedostamattomia; harva johtaja tarkoituksellisesti edistää niitä, sillä puolustava käyttäytyminen on organisaation tehokkuuden kannalta enemmänkin ongelmallista kuin edistävää. Puolustava käyttäytyminen voi olla kahdentyyppistä: korostuneen tehtäväsuuntautunutta ja aktiivista, tai korostuneen ihmiskeskeistä ja passiivisia toimintamalleja edistävää.


Passiivista käyttäytymistä edistävä johtaja tyypillisesti

  • edistää (ja tiedostamattaan ehkä myös edellyttää) mukautumista sekä sitä, että ihmiset suojelevat omaa turvallisuudentunnettaan ollessaan vuorovaikutuksessa muiden kanssa: arjen toimintamalleissa korostuu esimerkiksi sääntöjen tiukka noudattaminen, miellyttäminen sekä riskien ja konfliktien välttely (silloinkin kun konflikti voisi asian edistämiseksi olla tarpeen)  

  • painottaa ihmisten huomiointia niin paljon, että tavoitteellisuus ja aikaansaavuus jäävät toisarvoisiksi; tällöin pientenkin työhön liittyvien velvollisuuksien hoitamisesta voi tulla iso pulma ja korjaava palaute on hyvin vähäistä tai puuttuu kokonaan.

 

Aktiivista puolustavaa käyttäytymistä muissa edistävät nämä johtajan toimintamallit:

  • johtamisessa korostuvat tulokset ja voimakas ote, mikä voi vahvistaa ”draivin” tunnetta, mutta edistää myös lyhytnäköistä suorituskeskeisyyttä sekä keskinäistä kilpailua yhteistyön sijaan

  • pätemisen ja pärjäämisen näyttäminen; ”nokittelu” ja voittajana esiintyminen nousevat tärkeään asemaan organisaation sisäisessä toiminnassa, ja muodollista auktoriteettia käytetään säästelemättä vaikuttamisen välineenä.

 

Kehittämisen keinoja

 

Johtajilla on merkittävä vaikutus ympärillään olevien ihmisten ajattelutapoihin, käytännön toimintaan sekä suoriutumisen tasoon. Olipa johtamisvaikutus tarkoituksellista tai tahatonta, suoraa tai epäsuoraa, se joka tapauksessa motivoi ympärillä olevia ihmisiä käyttäytymään tietyillä tavoilla. Parhaimmillaan vaikutus on juuri sitä mitä halutaankin, mikä näkyy positiivisella tavalla organisaation toiminnassa. Joskus näin ei kuitenkaan ole, vaan johtaja vaikuttaa tahattomasti toisin kuin haluaisi. Siksi johtajan olisi hyödyllistä olla tietoinen näistä vaikutuksista ja saada omassa kehittymisessään tukea siihen, että hänen toimintamallinsa myös käytännön tasolla tukisivat haluttua johtamisvaikutusta.

 
Yksi tietoisuuden vahvistamisen keino on palaute. Se voi olla yksinkertaista, kysymyksiin perustuvaa vuorovaikutusta, erityisesti lähimpien johdettavien kanssa. Johtajan rooli on olla aloitteellinen; ei kannata jäädä odottelemaan palautetta, vaan rohkaista muita palautteen antamiseen ja pyytää sitä aktiivisesti itse. Suora palaute toimii erinomaisesti olosuhteissa, joissa luottamuksellinen vuorovaikutussuhde on olemassa ja johtajan valmiudet palautteen käsittelyyn ovat hyvät.


Aina näin ei kuitenkaan ole. Silloin voidaan hyödyntää tarkoitukseen sopivia työkaluja palautteen keräämiseksi, sekä ammattilaisen apua tulosten purkamisessa. Coaching on erinomainen kehittämismenetelmä tällaisiin tilanteisiin. Coach toimii johtajan luottamuksellisena kumppanina ja koulutettuna kysymysten ammattilaisena tilanteen kartoittamisessa, tavoitteiden asettamisessa sekä toiminnan tukemisessa. Omien johtamisvaikutusten tavoitteellinen kehittäminen ei ole helppoa, mutta palkitsevaa se on. Onnistuessaan se tuo johtamiseen sekä liiketoiminnan tavoitteita edistävää tehokkuutta, että henkilökohtaista tasapainoa edistävää varmuutta. 

PALAUTTEEN PYYTÄMISEN MALLI


Palautteen tarkoituksena on oman tietoisuuden lisääminen ja toiminnan
kehittäminen sen pohjalta. Siksi palautetta ei kannata kuunnella tuomiona
(”tätä et osaa”), vaan oppimisen suuntaajana (”tässä et ole erityisen hyvä
- vielä”). Kun johtaja haluaa oppia toimimaan omassa roolissaan tehokkaammin,
palaute kannattaa kytkeä toiminnan vaikutuksiin, ei yksittäisiin
käyttäytymispiirteisiin. Näitä kysymyksiä voi käyttää apuna:

  1. Mikä toiminnassani edistää sinun tehokkuuttasi ja työsi mielekkyyttä?

  2. Mitä minun olisi hyödyllistä tehdä jatkossa enemmän ja miksi?

  3. Mitä minun pitäisi tehdä jatkossa vähemmän ja miksi?

Palautteen vastaanottamistilanteessa on hyvä pitää mielessä ”Kolmen
Koon” periaate: Kuuntele (älä puolustaudu, vaan ole kiinnostunut ja yritä
ymmärtää toisen näkökulmaa), Kysy (esitä tarkentavia kysymyksiä jos
tarpeen), ja Kiitä (palautteen antaja käyttää aikaansa auttaakseen sinua
kehittymään).

Olisiko aika nostaa keskiöön johtamisen lähestymistavat ja käytännöt, johtajan henkilökohtaisten piirteiden ja ominaisuuksien sijaan?

KYSY LISÄÄ: +358 40 703 6575 / mari.mattsson@businesscoaching.fi

 

Tämä Mari Mattssonin artikkeli on julkaistu Business Coaching Magazinessa 1/2018. Voit lukea aiemmin julkaistuja lehtiä ja tilata sen jatkossa sähköpostiisi tästä.

 

Please reload

Lisää tästä aiheesta
Please reload

Viimeisimmät
Please reload

Arkisto
Please reload

Seuraa meitä
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • LinkedIn App Icon

BCC Business Coaching Center Oy

Mechelininkatu 13, 00100 Helsinki, Finland

info@businesscoaching.fi

+358 10 421 3600

y-tunnus/VAT Number 2107152-9

Sivustollamme käytetään evästeitä- lisätietoa

We use cookies- more info

  • Facebook
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter