Arjen dialogi tuottaa tulosta

1.3.2019

 

Nykyisessä kompleksisessa ja nopeasti muuttuvassa VUCA-maailmassa on entistä tärkeämpää, että jokainen organisaatiossa ymmärtää, mitä tekemistä strategialla on oman työn kanssa. Strategian tulisi olla arkinen, luonteva osa keskustelua kaikilla organisaation tasoilla, ei vain johtoryhmän agendalla vuosikellon mukaan toistuva otsikko. 

 

Jos menestystekijät rakentuivat aiemmin teknologisten ratkaisujen, valmistuskapasiteetin ja liiketoimintamallien varaan, niin tulevaisuuden maailmassa kyky nopeaan oppimiseen ja uudelleen suuntautumiseen ohittaa ne.

 

Jatkuvasti ja entistä nopeammin muuttuvassa nykymaailmassa digitalisaatio ja teknologian kehitys, globalisaation ja kompleksisuuden lisääntyminen, yleisen koulutustason nousu ja asiantuntijuuden vahvistuminen asettavat omat vaatimuksensa laadukkaalle strategoinnille.

 

Vain selkeä strategia ohjaa toimintaa

 

Yrityksen strategian ja taloudellisen menestyksen yhteyttä on tutkittu viime vuosikymmenen aikana niin Suomessa kuin ulkomailla. Tuoreimman kirjan aiheesta ovat julkaisseet Toivo Äijö ja Lasse Kurkilahti. He tutkivat suomalaisten pörssiyhtiöiden julkaistuja strategioita vuosilta 2011-2015 ja 2018 sekä niiden yhteyttä liikevaihdon kasvuun ja sijoitetun pääoman tuottoon. Johtopäätös oli selvä: hyvänkään strategian ja taloudellisen menestyksen väliltä ei löytynyt tilastollisesti merkitsevää korrelaatiota.

 

Jos kerran strategian ja hyvän tuloksen välillä ei näyttäisi olevan yhteyttä, onko sitten mitään järkeä käyttää aikaa strategian miettimiseen. Vastaus on selkeä kyllä, jos nimittäin halutaan menestyksen kestävän muutamaa vuotta pidemmälle.
 
Vastaavia tuloksia on saatu kansainvälisestikin. Fortune 1000 teki 2016 selvityksen yritysjohdon strategisesta ajattelusta. Otokseen kuului 15 600 johtajaa 29 maasta, joista yhtenä oli myös Suomi. Tulos ei ollut erityisen mairitteleva. Selvityksen mukaan 64 %:lla johdosta on hankaluuksia määritellä strategia selkeästi niin, että se aidosti johtaisi toimintaa. Suomalaiset muuten erottuivat joukosta tuossa tutkimuksessa pessimistisellä suhtautumisella strategiaan, varsinkin keskijohdon asenteet olivat negatiiviset.

 

Kolmas mielenkiintoinen tutkimus on Maarika Mauryn väitöskirja vuodelta 2016. Siinä todettiin, että alasta riippumatta strategiat eivät eroa toisistaan, ne on valitettavan usein määritelty epäselvästi ja kapulakielisesti. Siksi johtokaan ei pysty ilmaisemaan sitä selkeästi ja vielä vähemmän se ohjaa silloin henkilöstön toimintaa.

 

Edellä mainituissa tutkimuksissa on todettu, että tyypillisiä puutteita strategioissa ovat löysät, mitäänsanomattomat ilmaukset, abstraktit käsitteet, jotka eivät avaudu ja puuttuvat rajaukset. Se, että tavoitellaan kannattavaa kasvua ei vielä ole strategia. Strategiaksi ei riitä, että keskitytään operatiivisen tehon parantamiseen. Strategian tulee ottaa kantaa siihen, miten olemme uniikki verrattuna kilpailijoihimme, millaista asiakashyötyä tuotamme ja minkälaisella liiketoimintamallilla sekä siihen, miten huolehdimme liiketoiminnan tulevaisuudesta, uudistumisesta.

 

Strategia elää organisaation dialogissa

 

Vanhassa hierakkisessa maailmassa johto muotoili strategian, jota sitten jalkautettiin, maastoutettiin ja pantiin toimeen muutosvastarinnan kanssa taistellen. Nykymaailmassa yhä useammin hyödynnetään koko organisaatiota ja myös sen ulkopuolisia tekijöitä, kuten esim. asiakkaita tai muita sidosryhmiä strategian muotoilussa. Siinäkin on omat haasteensa, mutta toisaalta osallistavat prosessit luovat sitoutumista ja ymmärrystä jo strategian muotoiluvaiheessa.

 

Johdonmukaisella ja riittävän laajalla strategiakeskustelulla on merkittävä rooli yrityksen sisäisen dialogin luojana ja ohjaajana. Sen kautta huomio kiinnittyy valittuihin asioihin ja niille luodaan yhteisiä tulkintoja ja merkityksiä. Kun koko organisaatio pääsee 
osallistumaan tähän dialogiin eri tavoin, strateginen keskustelu siirtyy osaksi arkipäivää. Strategiaan sitoudutaan, koska siitä on tullut ymmärrettävää ja se toteutuu, koska sen toteuttajat eli henkilöstö osaa tehdä omassa työssään päivittäin oikeita valintoja. Keskustelu ei kuitenkaan yksin riitä. Strategian toteutuminen edellyttää, että siihen panostetaan ohjaamalla resursseja – aikaa, rahaa ja tekijöitä - strategisesti tärkeisiin kohteisiin. Teot ratkaisevat. Organisaation rakenteiden ja kulttuurin yhteensopivuus strategian kanssa on myös huomioitava.

 

Kun yhteisöön luodaan strategista keskustelua varten käytänteitä ja forumeita, on tärkeää huolehtia siitä että ne aidosti edistävät uutta ajattelua ja mahdollistavat myös kriittistä ajattelua sekä uudenlaisten ryhmien osallistumisen. Jos osallistaminen ei tuota kokemusta kuulluksi tulemisesta ja vaikuttamisesta, toimii se itseään vastaan: turhauttaa osallistujia ja pahimmillaan vahvistaa vanhoja ennakkoluuloja strategiatyön elitistisestä luonteesta.

 

Terävämpää ajattelua

 

Strategisen ajattelun terävöittämiseksi ei tarvitse lähteä takaisin koulun penkille strategiaa opiskelemaan vaan oman ajattelun haastajana voi käyttää myös coachia. He ovat ajattelukumppaneita, jotka ovat tottuneet kaivamaan esiin erilaisia näkökulmia asioihin ja syventämään ja jäsentämään ajatuksia ja ideoita. Tyypillisiä kysymyksiä, joita coach voisi esittää keskustelun aluksi ovat vaikkapa: 

  • Mitä muutoksia oman yrityksesi strategia-ajattelussa on ollut viimeisen kolmen vuoden aikana?    

  • Mitkä ovat tärkeimmät asiakkaidesi toimintaan vaikuttavat tekijät?

  • Miten yrityksessänne varmistetaan asiakastyössä toimivan henkilöstön osallistuminen ja heidän asiakaskokemuksensa hyödyntäminen strategiakeskusteluissa?

Strategia ei automaattisesti ole henkilöstölle selkeä, vaikka sen luomisessa olisi käytetty osallistavia prosesseja. Jossain vaiheessa tuotettu materiaali kuitenkin muotoillaan johtoryhmätasolla lopulliseksi strategiaksi. Keskijohdon rooli ja vastuu strategian arkeen 
viemisessä on edelleen keskeinen, koska he vaikuttavat vahvasti siihen mihin huomio arjessa keskittyy.

 

Mikäli esimiehillä on itsellään kirkas käsitys strategiasta ja taito käydä valmentavia keskusteluja ja auttaa tiimiläisiä oivaltamaan asioita syvemmin, he kehittävät paitsi strategista ajattelua myös vastuullisuutta ja itseohjautuvuutta. Ja sehän lienee aika hyvä juttu?

Tämä Tuovi Haikalan artikkeli on julkaistu Business Coaching Magazinessa 1/2019. Voit tilata lehden jatkossa sähköpostiisi tästä.

 

tuovi.haikala@businesscoaching.fi

Please reload

Lisää tästä aiheesta
Please reload

Viimeisimmät
Please reload

Arkisto
Please reload

Seuraa meitä
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • LinkedIn App Icon