Älä mene helppoon: mitä kulttuuri ei ole?

18.1.2018

Organisaatiokulttuuri on noussut kuumaksi aiheeksi johtamisen kehittämisessä. On helppoa olla yhtä mieltä siitä, että kulttuuri on merkittävä menestystä määrittävä tekijä. Yksimielisyyttä löytyy kuitenkin vähemmän, kun lähdetään konkretisoimaan mistä organisaation kulttuurissa on kysymys ja mitä sen kehittäminen itse asiassa tarkoittaa. Joskus törmää tilanteisiin, joissa epämääräisesti viitataan organisaatiokulttuuriin, mutta tarkoitetaan käytännössä jotakin muuta. Alla on nostettu esiin muutama tyypillinen organisaatiokulttuurin käsitteeseen liittyvä tulkintaharha, jotka on hyödyllistä tiedostaa, jotta kehittämisponnistukset osataan suunnata oikeisiin asioihin.

 

Ilmapiiri

 

Ilmapiiriin ja organisaatiokulttuuriin viitataan joskus synonyymeinä, mutta ne eivät ole sama asia. Ilmapiiri voi muuttua lyhyessäkin ajassa, kun taas kulttuurin muuttaminen on pidemmän aikavälin prosessi.


Kulttuuri on ”pinnan alla” oleva ohjaava voima, ja ilmapiiri sen kanssa vuorovaikutuksessa oleva, näkyvämpi ja helpommin muuttuva osa organisaation toimintaa. Kehittämisen kannalta olennaista on ymmärtää, että kestäviä muutoksia saadaan paremmin aikaan, kun kohdistetaan huomio kulttuurisiin normeihin ja uskomuksiin, eikä yksittäisiin ilmapiiriä muokkaaviin tekijöihin.


Ilmapiiri voi muuttua (ainakin hetkellisesti) jo yhden henkilön lähtiessä tai tullessa taloon. Useimmilla on tästä myös omakohtaista kokemusta; kun esimerkiksi hankalaksi yhteistyökumppaniksi koettu henkilö lähtee työyhteisöstä, monet kokevat, että yhtäkkiä on ”helpompi hengittää” ja asiat sujuvat mutkattomammin. Tämä ei kuitenkaan vielä tarkoita, että kulttuuri olisi muuttunut. Kulttuurin muodostuminen (ja muuttuminen) pohjautuu yhteiseen historiaan; havaintoihin ja kokemuksiin siitä, mikä tässä organisaatiossa on ”oikein” tai suotavaa, mikä puolestaan johtaa ikäviin seurauksiin. Se mitä ilmapiirissä koetaan, juurtuu kokemusten myötä kulttuurin piirteiksi. Jos esimerkiksi johto edistää omalla toiminnallaan avointa ilmapiiriä; näyttää itse johdonmukaisesti esimerkkiä ja edellyttää tätä myös muilta, vahvistuu yhteinen kulttuurinen uskomus siitä, että avoimuus on tärkeää. Kun tämä ajattelutapa pitkällä aikavälillä juurtuu osaksi kulttuuria, se ei yhden (tai muutamankaan) yksittäisen henkilön toiminnasta vielä hetkahda. Jos avoimuudesta ei ole ehtinyt muodostua kulttuurista normia, voi yhden johtajan tai esimiehen lähtö muuttaa työyhteisön ilmapiirin nopeastikin vähemmän avoimeksi. 

 

Henkilöstötyytyväisyys

 

Erilaisia henkilöstön tyytyväisyyttä mittaavia kartoituksia käytetään joskus organisaation ”kulttuurin” kuvaajina. Ne eivät kuitenkaan tyypillisesti mittaa kulttuurin tosiasiallisia piirteitä (normit, uskomukset, käsitykset arvoista jne.), vaan enemmänkin sen vaikutuksia.


Jos esimerkiksi tyytyväisyys johdon toimintaan on 3.7 (asteikolla 1-6), saadaan tietoa kulttuurin tuottaman tyytyväisyyden (tai tyytymättömyyden) tasosta, mutta ei siitä minkälaisia johtamiskulttuurin piirteitä tuon lukeman takana on. Koska tyytyväisyys ei lisäänny käskemällä, kehittämisen kannalta on välttämätöntä ymmärtää mistä nykyisen kulttuurin piirteistä tulos johtuu – ja minkä asioiden johtamiskäyttäytymisessä (ja sitä kautta kulttuurissa) tulisi muuttua, jotta tyytyväisyys lisääntyisi. 

 

Kansallinen kulttuuri

 

Kun viitataan ”kulttuurieroihin”, saatetaan tarkoittaa joko organisaatioiden toimintakulttuurien eroja tai kansallista (alueellista) kulttuuria laajemmin. Nämä ovat kuitenkin kaksi eri asiaa. Organisaatiokulttuuri on ilmiö, joka on olemassa (ja mitattavissa) tietyn työyhteisön ja/tai organisaation sisällä, eikä se ole riippuvainen maantieteestä. Kehittämisen kannalta olennaista on ymmärtää, että kansallisen kulttuurin piirteitä ei yksittäisen organisaation toimesta ole realistista kuvitella muuttavansa. Sen sijaan organisaatiokulttuuria kyseisen organisaation sisällä on omilla toimenpiteillä mahdollista kehittää.     

 

Globaalilla organisaatiolla on omat organisaatiokulttuurin piirteensä, jotka voivat olla suhteellisen samankaltaisia maasta riippumatta (esim. miten kyseisessä organisaatiossa suhtaudutaan keskinäiseen kilpailuun tai kuinka sääntöorientoitunutta toiminta on). Saman organisaation sisällä voi eri maiden välillä kuitenkin olla myös eroja, jotka syntyvät kansallisista kulttuurisista piirteistä (esim. käsitys ihmisten välisestä tasa-arvoisuudesta tai yksilöllisyyden/yhteisöllisyyden arvostaminen). Nämä ovat eri ilmiöitä, vaikka vaikuttavatkin kansainvälisesti toimivissa organisaatioissa samanaikaisesti.

 

Ihmisten ominaisuus

Joskus suunnitelmat eivät etene ja tavoitellut asiat jäävät toteutumatta. Näissä tilanteissa voi kuulla johdon suusta turhautuneita huokauksia tyyliin: ”tällaista tämä meidän porukka nyt vain on”. Reaktio on ymmärrettävä, mutta johtopäätös hätiköity. Todennäköisempi syy (ei-toivottuihin) toimintatapoihin ovat nykyisen kulttuurin piirteet, jotka ohjaavat ihmisten ajattelua ja toimintaa. Kyse ei ole ihmisten henkilökohtaisista ominaisuuksista, vaan käsityksistä, uskomuksista ja normeista. Samat ihmiset pystyvät toisenlaiseen toimintaan, jos heitä ohjaavat toisenlaiset uskomukset. Tällainen tilanne on indikaatio siitä, että systemaattista johtamiskäyttäytymisen muutosta tarvitaan, jos organisaation toimintakulttuuria halutaan muuttaa.

 

Toiminnan tavoite

 

Organisaatiokulttuurin kehittäminen ei ole mielekäs päämäärä itsessään. Kulttuurin kehittämisen tulee olla sidottu toiminnan tavoitteisiin. Se on keino saavuttaa ne päämäärät, joita organisaatio pitää kestävän menestyksen kannalta tärkeänä – ei itseisarvo. Tämän dynamiikan voi kiteyttää näin: tasapainoinen ja tehokas organisaatio keskittyy sekä siihen MITÄ ollaan tekemässä (perustehtävä) että siihen MITEN tehdään (toimintakulttuuri). Jos jompikumpi noista tukijaloista ontuu, menestymisen edellytykset eivät ole kunnossa.

Teksti on julkaistu Business Coaching Magazinessa "Arkijärjellä organisaatiokulttuurista" -artikkelin yhteydessä. Voit lukea artikkelin ja koko lehden täällä.

 

Kirjoittaja on Mari Mattsson, organisaatiokulttuurin mittaamiseen ja tavoitteelliseen kehittämiseen erikoistunut ammatticoach (PCC), ja yksi BCC:n partnereista.

 

mari.mattsson@businesscoaching.fi

 

 

Please reload

Lisää tästä aiheesta
Please reload

Viimeisimmät
Please reload

Arkisto
Please reload

Seuraa meitä
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • LinkedIn App Icon

BCC Business Coaching Center Oy

Mechelininkatu 13, 00100 Helsinki, Finland

info@businesscoaching.fi

+358 10 421 3600

y-tunnus/VAT Number 2107152-9

Sivustollamme käytetään evästeitä- lisätietoa

We use cookies- more info

  • Facebook
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter