Johtajan synninpäästö

29.9.2013

Kuinka monta sellaista johtajaa tunnet, joka toimii tahallaan huonosti? Sellaista, joka aamuisin töihin lähtiessään päättää taas tänään toimia mahdollisimman linjattomasti, turhauttaa muutaman alaisensa, tukahduttaa ihmisten oma-aloitteisuutta ja muokata organisaatiokulttuuria tehottomampaan suuntaan?

 

Minä en ole tavannut vielä yhtään.

 

Sen sijaan tiedän monia, joilla on paljon hyviä aikomuksia ja yksi iso pulma: se että nämä hyvät aikomukset eivät jostain syystä näy toiminnan tasolla. Johtaja, jonka mielestä on tärkeää saada johtoryhmänsä koko osaaminen käyttöön, latistaakin alaisensa jähmeiksi välttelijöiksi tai kritiikittömiksi seurailijoiksi. Johtaja, joka peräänkuuluttaa innovatiivisuutta organisaation toimintakulttuuriin, saakin muut käytännössä tuntemaan, että ihmisarvo on suoraan riippuvainen virheettömistä suorituksista, ja pelkäämään epäonnistumista enemmän kuin kuolemaa. Noin esimerkiksi. Jokaisella on vastaavanlaisia kokemuksia – uskon, että tunnistat ilmiön.

 

 

Käytäntö osoittaa karusti, että hyvät aikomukset eivät riitä tuottamaan hyvää johtamista. Samaa kertoo myös tutkimus, valitettavasti. Jopa kahdella johtajalla kolmesta ei pahimmillaan ole aavistustakaan siitä, minkälainen vaikutus heidän omalla johtamiskäyttäytymisellään on ympärillä oleviin ihmisiin. Hurja luku. Näin kuitenkin väittää johtamisen tutkija, ylimmän johdon coach ja konsultti Peter Fuda. Hän on kertonut tutkimustuloksistaan hiljattain ilmestyneessä kirjassaan sekä muun muassa Chief Executive –lehden järjestämässä webinaarissa*. Keskimäärin kaksi johtajaa kolmesta tekee siis työtään käytännössä sokkona, toivoen, että oma vaikutus muiden toimintaan on jotakuinkin tavoitteiden suuntaista? Kyseisen tutkimuksen otos on kansainvälinen, mutta haastaa pohtimaan tilannetta myös meillä Suomessa. 

 

Sama dynamiikka pätee johtamiseen joka puolella: se, millaista käyttäytymistä johtaja alaisissaan vahvistaa, vaikuttaa väistämättä organisaatiokulttuuriin, suoraan ja välillisesti. Kulttuurin piirteet puolestaan vaikuttavat siihen, miten ihmiset käytännössä toimivat, ja sitä kautta vaikutus heijastuu myös organisaation tuloksiin. Hyödyllistä siis olisi, että johtaja on mahdollisimman tarkasti kartalla siitä, millainen vaikutus hänen toiminnallaan todellisuudessa on muihin.

 

On väärä johtopäätös tuomita peli menetetyksi, jos osaamisessa on puutteita. Jos hyvät aikomukset ja käytännön toiminta eivät kohtaa, se ei tee kenestäkään huonoa ihmistä. Näinhän me ajattelemme myös omalla kohdallamme. Miksi samaa ajattelua niin harvoin sovelletaan ylimpään johtoon, tuomitsemisen ja syyllistämisen sijaan? Ehkä johtaja ansaitseekin synninpäästön - ja luotettavaa apua oman johtamisvaikutuksensa tunnistamiseen. Sitä voi tarjota organisaation ulkopuolinen ammattilainen, jolla on oikeat välineet käytössään.

 

Sen lisäksi tarvitaan enää se tärkein: johtajan oma halu nostaa toimintansa samalle tasolle kuin ne hyvät aikomukset. Kuinka paljon sillä voisikaan saada aikaan?

 

* How to Transform Your Leadership and Organization to Drive Bottom-Line Revenue, 22.8.2013; http://chiefexecutive.net/webinars. Fudan tutkimuksessa käytetyn Leadership/Impact -arvioinnin on kehittänyt Human Synergistics International. Lisätietoja kirjoittajalta.
http://www.humansynergistics.com/Products/LeadershipDevelopment/LeadershipImpact

 

 

Kirjoittaja: Mari Mattsson

Please reload

Lisää tästä aiheesta
Please reload

Viimeisimmät
Please reload

Arkisto
Please reload

Seuraa meitä
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • LinkedIn App Icon

BCC Business Coaching Center Oy

Mechelininkatu 13, 00100 Helsinki, Finland

info@businesscoaching.fi

+358 10 421 3600

y-tunnus/VAT Number 2107152-9

Sivustollamme käytetään evästeitä- lisätietoa

We use cookies- more info

  • Facebook
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter