Valmentava kulttuuri – miten sen saa?



Ihan alkuun on hyvä täsmentää, mikä ero on kahdella läheisellä termillä. Usein puhutaan vaihdellen niin valmentavasta kulttuurista kuin coachingkulttuurista. Tässä tekstissä ne erotetaan niin, että valmentava kulttuuri on luonnehdinta organisaation vallitsevasta toimintakulttuurista siinä, kun coachingkulttuuri kuvaa niitä periaatteita ja käytäntöjä, joita formaalin coachingin käyttämiseen organisaatiossa on. Se liittyy laajempaan keskusteluun strategisesta coachingista ja siitä ei nyt sen enempää.


Miltä se näyttää käytännössä

Valmentavalle kulttuurille on luonnollisesti ominaista valmentavan otteen käyttäminen esimiestyössä ja johtamisessa. Sen lisäksi siinä valmentava ote on levinnyt päivittäiseen vuorovaikutukseen kaikille organisaation tasoille. Formaali coaching on toki yksi keino tukea toimintaa mutta coachingprosesseja käytetään coachingstrategian mukaisesti silloin, kun se on tarpeen.


Valmentavaan kulttuuriin liittyy vahva itseohjautuvuus ja vastuullisuus, ketteryys ja ratkaisukeskeisyys. Koska tavoitteet ohjaavat toimintaa, se on tuloksellista ja työn merkityksellisyys koetaan vahvemmin. Näin ainakin saadun palautteen mukaan.


Hyvin toimiva valmentava kulttuuri on jo arkipäivää monissa yrityksissä mutta on paljon myös niitä organisaatioita, joihin sitä vasta rakennetaan. Sen arvo itseohjautuvuuden ja vastuullisuuden vahvistajana tiedetään, samoin vaikutukset toiminnan tehokkuuteen ja ketteryyden lisääntymiseen mutta jostain syystä totuttuihin käytäntöihin ja rakenteisiin on jäänyt vielä piirteitä aiemmasta ajattelusta. Ilman perususkomusten tarkastelua ja haastamista toimintatavan muutosta on kuitenkin vaikea tehdä.


Kaikilla osuus yhteisessä dialogissa

Valmentavan kulttuurin rakentaminen edellyttää kaikkien osallisuutta ja vastuullisuutta ja ymmärrystä taustalla vaikuttavista arvoista ja ajattelusta. Se ei synny vain omaksumalla valmentavan vuorovaikutuksen tekniikoita vaan edellyttää myös niin jokaisen omien kuin organisaation yhteisten perususkomusten, rakenteiden ja käytäntöjen tarkastelua. Ristiriita perususkomusten ja valmentavien käytäntöjen välillä johtaa helposti umpikujaan ja turhautumiseen samoin kuin pinnallisesti omaksuttu valmentajan rooli, joka pahimmillaan voidaan kokea välinpitämättämyytenä. Ilman kiinnostusta ja aitoa halua tukea valmennettavan kehittymistä ajattelemaan haastaminen voi tuntua aika ikävältä.


Valmennuksissamme olevat esimiehet ovat joskus kokeneet hankalaksi sen, että heidän vaikea soveltaa valmentavaa otetta, koska se koetaan niin, etteivät he enää täytä tehtäväänsä. Mitä hierarkkisempi organisaatio on ja mitä vahvemmin esimiehiä on totuttu pitämään vastausautomaatteina ja luvan antajina, sen haastavampaa muutoksen tekeminen on. On ensiarvoisen tärkeää, että kaikki ovat mukana luomassa uutta tapaa vuorovaikuttaa, jotta esimerkiksi johtamiseen ja esimiestyöhön liittyviä odotuksia voidaan yhdessä uudistaa.


Kuka, mitä?

Kulttuurin muutosta tehdessä ihan ensimmäinen kysymys on, miksi muutosta halutaan. Muutos vain muutoksen tai jonkun vallitsevan trendin vuoksi ei kannata, vaan työlle on oltava selkeästi viestittävät syyt ja tavoitteet. Kulttuurin muutos vaatii niin paljon aikaa ja energiaa, ettei sitä kannata hatarin perustein lähteä tekemään.


Vastuut ja mahdollisuudet valmentavan kulttuurin kehittämisessä ovat erilaiset sen suhteen, missä henkilöt toimivat. HR on avainroolissa eri vaiheiden fasilitaattorina mutta HR ei voi tätä muutosta yksin hoitaa. Siihen tarvitaan mukaan kaikki ylimmästä johdosta jokaiseen työntekijään. Koska kulttuuri vaikuttaa merkittävästi strategian onnistumiseen ja tuloksiin, itse asiassa johdon luulisi olevan hyvinkin kiinnostunut siitä.


Ylimmästä johdosta se alkaa

Ylimmän johdon tulisi tarkastella organisaation kulttuuria sen suhteen, miten se tukee tai estää strategisten tavoitteiden toteutumista - miten ajattelumallit ja uskomukset näkyvät käytännöissä ja rakenteissa ja tehdä tarvittaessa muutoksia. Tässä kohtaa voi käyttää apuna vaikka toimintakulttuurin mittaamiseen olevia kartoituksia, joista tätä tietoa saa. Samoin johtoryhmän yhteinen dialogi voi hyötyä ulkopuolisesta fasilitaattorista tai coachista silloin, kun halutaan haastaa omaa ajattelua. Ylimmältäkin johdolta odotetaan valmentavaa johtamista, jos se asetetaan toimintakulttuurin tavoitteeksi, joten myös valmennuksia voidaan tarvita.


Esimiehet avainroolissa

Esimiehet ovat paljon vartijoina, sillä heidän päivittäinen toimintansa muokkaa arkea voimakkaasti. Usein valmentavan toimintatavan tuominen alkaa esimiesvalmennuksilla mutta ilman ylemmän johdon tukea ja esimerkkiä he voivat jäädä kahden eri kulttuurin väliin. Esimiehet tarvitsevat muutokseen käytännön tukea arkiseen johtamiseen, joten erilaiset vertaisoppimisen keinot kuten ryhmäcoaching voivat tukea ja nopeuttaa kulttuurin muutoksen läpimenoa merkittävästi.


Henkilöstö mukaan jo alusta

Kulttuuristen tavoitteiden ja odotusten viestiminen koko organisaatiolle on tärkeää mutta ei yksinään riitä. Myös henkilöstö on kytkettävä mukaan yhteiseen keskusteluun halutun kulttuurin taustalla vaikuttavasta ajattelusta. Monet organisaatiot valmentavat jo esimerkiksi asiantuntijoitaan valmentavaan vuorovaikutukseen. Verkkovalmennukset tai fasilitoidut työpajat ovat hyviä käytännön keinoja taitojen ja ajattelun oppimiseen suuremmille ryhmille mutta arjen työssä itse- ja yhdessäohjautuvuuden mahdollistavat käytännöt ja rakenteet merkitsevät paljon. Siksi yhteinen dialogi työn tekemisestä ja käytäntöjen yhteinen kehittäminen ovat osa valmentavaa arkea.


Ei se heti helpolta tunnu

Valmentavan vuorovaikutuksen oppiminen ja valmentajan roolin sisäistäminen ei tapahdu käden käänteessä, vaikka pinnalta voi siltä näyttää. Pelkkä avoimien kysymysten esittäminen ei vielä riitä, vaikka onkin yksi askel oikealla tiellä. Lopuksi ehkä rohkaisuna tunnetun australialaisen coachin ja valmentajan Peter Hawkinsin kirjasta Leadership team coaching lainattu ajatus: ” Jos asiat ovat helppoja omaksua valmennuksessa, ne tuottavat vähemmän kykyä soveltaa opittua käytäntöön ja päinvastoin. Vaikeasti opittua sovelletaan tehokkaammin ja vaikuttavammin käytännössä.”

Kirjoittaja on Tuovi Haikala. Tuovilla on pitkä kokemus esimiestehtävistä niin kotimaassa kuin kansainvälisestikin. Hän on toiminut yli 10 vuoden ajan johdon coachina ja valmentajana tukemassa valmentavan kulttuurin edistämistä erilaisissa organisaatioissa.


ILMOITTAUDU webinaariin: Valmentavan kulttuurin rakennuspalikat, pe 30.10.2020


#TuoviHaikala #Organisaatiokulttuuri #Valmentavakulttuuri


BCC Business Coaching Center Oy

Mechelininkatu 13, 00100 Helsinki, Finland

info@businesscoaching.fi

+358 10 421 3600

y-tunnus/VAT Number 2107152-9

  • Facebook
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter

Sivustollamme käytetään evästeitä- lisätietoa

We use cookies- more info