Ongelma vai mysteeri?


Ranskalainen filosofi ja kirjailija Gabriel Marcel teki aikoinaan eron mysteerien ja ongelmien välille. Mysteeri on jotain, johon emme voi löytää lopullista vastausta ja ongelma jotain, johon ratkaisu on olemassa, jos se halutaan löytää. Marcelin mielestä suurin virhe on pitää ongelmaa mysteerinä ja mysteeriä ongelmana.


Sitä mukaa kun keskinäisriippuvuudet lisääntyvät maailmassa, valintojen ja päätösten teko vaikeutuu. Tiedon määrä moninkertaistuu vuosittain ja vanhat totuudet korvautuvat uusilla. Johtaminen tapahtuu entistä enemmän kompleksissa ympäristössä, jossa epävarmuus on hyväksyttävä jatkuvana tilana. VUCA on kaikkien huulilla. Valintojen oikeellisuus tai soveltuvuus näkyy oikeastaan vasta sitten, kun niiden mukaan toimitaan ja ratkaisujen etsimisessä on oltava mukana usean alan asiantuntijoita.


Kaikki ei kuitenkaan ole suurta systeemistä haastetta tai varsinkaan mysteeriä, organisaatiossa on myös edelleen niin sanottuja kesyjä ongelmia, jotka ovat ratkaistavissa yhden asiantuntijan tai tietyn alan asiantuntijaryhmän osaamisella. Olennaisen tärkeää on erottaa toisistaan erilaista toimintatapaa vaativat haasteet, ettei lähdetä ratkomaan asioita väärällä tavalla. Marcelin sanoja mukaillen – tunnista ongelman laatu, ennen kuin päätät, miten sen kanssa toimit. Automaattiohjaus voi viedä ojaan.

Haasteet kompleksien (pirullisten) ongelmien ratkaisemisessa

Kun eri lähteitä selaa, löytää listan varoituksia siitä, kuinka helppoa systeemisten, kompleksien ongelmien tunnistamisessa ja ratkaisemisessa on eksyä sivupoluille. Esimerkiksi professori Jari Stenvallin ja PhD Jeff Conklinin kirjoituksista yhdistämällä löytyy jo seuraava lista. Aika moni syistä muuten liittyy toimintakulttuurin piirteisiin:

  • kykenemättömyys tunnistaa ongelma tai keskittyminen vain johonkin ns. helppoon yksityiskohtaan; ei tunnisteta ongelman ainutlaatuisuutta

  • keskitytään määrällisiin tavoitteisiin laadullisten sijasta

  • tyydytään liian helppoon ratkaisuun joko aikapaineen tai muun syyn takia, julistetaan asia ratkaistuksi liian aikaisin tai siirretään asiaa tulevaisuuteen pikaratkaisun avulla keskittymällä sen oireisiin

  • toimintakulttuuri tai valtarakenteet ohjaavat keskittymistä liikaa

  • ajatusharhat (tietoinen ja tiedostamaton, unconscious bias) – ikävät tai vaikeat asiat jätetään huomiotta tai niitä pidetään merkityksettöminä

  • epärealistiset odotukset ja uskomukset

  • valtarakenteet eivät mahdollista laajempaa osallistumista ratkaisun tuottamiseen

  • valtafiltterin käyttö: vahvin määrittää tulevaisuuden vision


Miten näissä karikoissa sitten purjehditaan?

Vastaus löytyy dialogista eri ryhmien välillä ja hyvästä johtajuudesta. Jokainen johtaja ymmärtää yhteisen tavoitteen merkityksen samoin kuin tarpeen katsoa organisaatiota ja tilannetta kokonaisuutena, erilaisten rajojen yli. Johdon on ymmärryksen lisäksi toimittava itse esimerkkinä rohkeudesta hakea uusia ratkaisuja ja olla valmiina käymään eri ryhmien kanssa keskustelua niin ongelman määrittelystä kuin myös organisaation toimintakulttuurin, asenteiden ja uskomusten vaikutuksesta prosessiin, joskus myös kyseenalaistamaan aiempia omia näkemyksiään.


Keskustelujen käymiseen eli yhteisön kollektiivisen älykkyyden hyödyntämiseen löytyy erilaisia menetelmiä. Johdon oman ajattelun haastajaksi sopii coach, joka voi toimia myös ryhmien kanssa. Lisäksi erilaiset fasilitoidut tilaisuudet, paneelit, kyselyt ja muut ongelman identifiointiin käytettävät työkalut tukevat keskustelua. Eri näkökulmien riittävä käsittely on tärkeää, yhdellä keskustelulla ei yleensä selvitä. Pirullisten ongelmien erityispiirre on, että ne yleensä hahmottuvat täysin vasta kun asiaa aletaan prosessoida, jopa vasta kun joitakin ratkaisuehdotuksia on kokeiltu.


Pidä katse pallossa ja luo laatuyhteyksiä

Aivan ratkaisevaa on johdon kyky pitää katse pallossa. Käsiteltävien ongelmien laajuus aiheuttaa usein sen, että huomio karkaa johonkin rajoitettuun osa-alueeseen liian aikaisin. Palloa ei kuitenkaan pidä lähteä potkimaan maaliin liian kaukaa.


Johdolla on tärkeä rooli erilaisten uusien kanavien ja kontaktien avaamisessa ja hyödyntämisessä sekä laatuyhteyksien, työtä edistävien ja energiaa tuovien verkostojen, luomisessa ja niiden toiminnan ylläpitämisessä. Johtajan itsensä ei kuitenkaan tarvitse olla kaikessa itse läsnä. Avainsanoja ovat itseorganisoituminen, mahdollisuuksien selvittely, feedback, emergenssi ja yhteiskehittely, ennakkoluulottomuus ja avoin ilmapiiri. Ja tärkeimpänä kaikesta, walk your talk. On turha puhua avoimuudesta ja itseorganisoitumisesta, jos toimintakulttuuri tai johtamiskäytännöt eivät mahdollista sitä tai huomio on liian kapeassa näkökulmassa.


Koska maailmassa ei ole täydellisiä ratkaisuja, johdolta vaaditaan myös rohkeutta päättää, milloin asia on valmis ja tulos on tilanteen kannalta riittävän hyvä. Ei liian aikaisin, mutta jossain vaiheessa on hyväksyttävä, että täydellisyyttä ei ole. Kun ratkaisua aletaan panna toimeen, löydetäänkin ehkä jo seuraavat asiat edelleenkehitettäviksi.


Kompleksisuus ei näytä olevan maailmasta vähenemässä, pikemminkin päinvastoin. Siksi johdolta vaaditaan entistä enemmän kykyä syvälliseen ajatteluun ja uskallusta pysähtyä pohtimaan asioita joko yksin tai jonkun ajattelukumppanin kanssa kaiken toiminnan keskellä. Gabriel Marcelin sanoin: “The wise man knows how to run his life so that contemplation is possible.”

Kirjoittaja: Tuovi Haikala

tuovi.haikala@businesscoaching.fi


#Ihmistenjohtamisesta #TuoviHaikala

BCC Business Coaching Center Oy

Mechelininkatu 13, 00100 Helsinki, Finland

info@businesscoaching.fi

+358 10 421 3600

y-tunnus/VAT Number 2107152-9

  • Facebook
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter

Sivustollamme käytetään evästeitä- lisätietoa

We use cookies- more info